Achei muito interessante o post que o Augusto Campos do site Efetividade.Net fez sobre as razões pelas quais os gestores de TI que não são valorizados pela equipe e por isso reproduzi o post na íntegra.

Fonte: http://www.efetividade.net/2008/07/03/7-razoes-pelas-quais-o-gestor-de-ti-nao-e-valorizado-pela-sua-equipe/

A tarefa do gestor de TI é repleta de obstáculos, e obter o respeito e o apoio da equipe muitas vezes é crucial para que os objetivos sejam alcançados com menos turbulência.

É difícil definir objetivamente o que faz o gestor aproximar-se verdadeiramente da sua equipe, mas a revista CIO.com, especializada em gestão de TI, resolveu fazer a abordagem oposta: identificou um conjunto de razões pelas quais o gestor de TI das organizações (ou CIO – Chief Information Officer) deixa de ser valorizado pela sua equipe.

O artigo original está disponível em “9 Reasons Why Application Developers Think Their CIO Is Clueless“, de Mike Gualtieri (da Forrester Research), mas preparei uma versão tropicalizada com as principais razões, e suas contextualizações, que você encontra abaixo.

Se você é gestor de TI e puder contar com a colaboração de pessoas de confiança na sua equipe, pode aproveitar os 7 quesitos para fazer um rápido exercício adaptado das janelas de johari, tentando identificar como você se vê, como imagina que os outros o vêem, e como eles de fato o vêem. Se estiver se sentindo particularmente confiante, permita a eles que eles se manifestem sem se identificar!

E se você faz parte de uma equipe de TI, não ceda à tentação de parar após avaliar o seu próprio CIO. Aplique os mesmos critérios para avaliar a você mesmo, e reflita sobre como evitar estas armadilhas no seu próprio plano de carreira!

Vamos aos 7 critérios:

  1. O gestor de TI é maníaco por controle: ou, mesmo sem ser maníaco, ele controla tudo assim mesmo, porque os gerentes que respondem a ele não cumprem sua função – ou não recebem a autoridade necessária. Neste caso, segundo a CIO.com, reforçar o controle não é a solução – o gestor precisa substituir os gerentes que não estão desempenhando, ou então dar a eles a autoridade necessária.
  2. O gestor de TI é distante: não basta ter uma excelente equipe, ótimas ferramentas e uma infra-estrutura que funciona. O gestor de TI precisa dar o rumo, e isso não pode ser feito a partir da quadra de tênis, ou por telefonemas após uma sessão de rápida leitura de relatórios.
  3. O gestor de TI se identifica demais com os fornecedores: quando o gestor veste excessivamente a camisa do fornecedor de ferramentas de desenvolvimento, bancos de dados, armazenamento, sistemas integrados, etc., ele pode se colocar em posições em que a análise técnica fica comprometida, e em que os argumentos que constam no folder trazido pelo representante da empresa favorita são aceitos como se fossem a verdade, toda a verdade e nada mais que a verdade, sem o ceticismo naturalmente aplicado a todos os demais materiais de vendas, e justificando decisões tomadas antes mesmo do processo de análise ser iniciado. Essa influência da marca predileta, como se fossem os faróis de um carro ofuscando os olhos do gestor paralisado no meio da auto-estrada, é percebida por todos.
  4. O gestor de TI é um dinossauro tecnológico: ter experiência é importante, mas a tecnologia mudou bastante desde os tempos dos programas em Clipper para DOS. Mesmo quem entrou em cena mais recentemente, com o VB, Delphi e Java, precisa saber que o palco tecnológico é um alvo móvel em alta velocidade, cujos fundamentos precisam ser compreendidos pelo gestor a ponto de ele entender as metáforas e outras figuras de linguagem nas comunicações com sua equipe, e falar no mesmo idioma.
  5. O gestor de TI é muito ligado às ferramentas: a equipe de técnicos respeita quem fala o idioma dela, mas o trabalho do gestor é definir o objetivo e as regras do jogo claramente, e aí sair do caminho para que a equipe possa lhe apresentar alternativas e soluções. Nenhum técnico oferece seus melhores resultados quando o gestor quer definir até mesmo como devem ser os loops, as linhas de código, a forma como o cabo deve ser conectado, o endereço IP da máquina. O gestor precisa confiar tecnicamente na sua equipe. Se ele confia mas age assim, ou ele é maníaco por controle (veja o item 1) ou há algo muito errado com a equipe.
  6. O gestor de TI acredita em mudanças instantâneas: o progresso não se completa da noite para o dia, e as varinhas mágicas tendem a funcionar muito mais na ficção dos planos e relatórios do que na realidade objetiva percebida pelas pessoas da equipe – e pelos clientes.
  7. O gestor de TI não sabe a diferença entre recursos e talento: e por isso age como se todos os técnicos da equipe fossem intercambiáveis, agrupando-os em novos projetos considerando especialmente a questão quantitativa, como se fosse possível afirmar que o projeto X precisa de 2 analistas e 3 programadores, e que na ausência de algum deles, quaisquer outros podem ser incorporados a qualquer tempo. Talento e espírito de equipe fazem maravilhas pelos resultados, e tratar as pessoas como recursos é uma forma segura de não desenvolver nenhum dos dois.
  8. O gestor de TI está em permanente campanha para alcançar o cargo máximo da organização: alguns CIOs chegam a ser CEOs (Chief Executive Officer, o administrador de mais alto nível hierárquico), mas não é muito freqüente. Mesmo assim eles tentam, ou aspiram secretamente – e todo mundo percebe. A equipe precisa saber que o gestor está lá para ficar, que *quer* ficar lá, e que as ações dele são guiadas pela estratégia da área de TI, alinhada à da organização, e não a uma campanha secreta em prol da carreira do seu chefe.

Depois de computar sua pontuação (ou a do seu chefe), pare para refletir. Existem muitas formas, estilos e fontes de liderança, mas os líderes reconhecidos de forma duradoura compartilham entre si um atributo: ter conquistado e mantido o respeito de suas equipes.

Identifique os pontos que precisam de melhoria, e faça sua parte na busca por uma equipe melhor, com um líder à altura.

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